激勵(lì)護(hù)士才是提高患者滿意度的“捷徑”

   根據(jù)《美國(guó)醫(yī)學(xué)會(huì)雜志》的統(tǒng)計(jì)，護(hù)士是醫(yī)護(hù)人員中壓力最大的，過(guò)勞率高達(dá)40%，每年員工更新率為26%。自從美國(guó)的Medicare在2012年開始進(jìn)行患者滿意度調(diào)查，并用其結(jié)果決定醫(yī)院報(bào)銷額度以來(lái)，醫(yī)院就一直在尋求提高患者滿意度的方式。在這一方面，酒店確實(shí)是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的老師，但是醫(yī)院雖然找對(duì)了老師，卻并沒(méi)有學(xué)對(duì)方法。

醫(yī)院哪里做錯(cuò)了？

Medicare進(jìn)行的《醫(yī)療護(hù)理機(jī)構(gòu)的醫(yī)院消費(fèi)者評(píng)審》是一份關(guān)于醫(yī)院患者對(duì)醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的感受的標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查。道理很簡(jiǎn)單，得分越高，醫(yī)院得到的政府補(bǔ)助越多。為了拿到更高的分?jǐn)?shù)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)紛紛請(qǐng)來(lái)了高端酒店的高管，這些高管之前的工作都是不計(jì)代價(jià)讓顧客開心。在過(guò)去的三年里，美國(guó)的“首席患者體驗(yàn)官”的數(shù)量從0增加到了近100位，很多都是從酒店雇來(lái)的。

Inova Health System的首席患者體驗(yàn)官就是從麗思卡爾頓酒店挖過(guò)來(lái)的。美國(guó)癌癥治療中心最近也將麗思卡爾頓的一位前副總裁任命為其CEO。這些人事變動(dòng)也給醫(yī)院的優(yōu)先等級(jí)帶來(lái)了變化。例如，一些醫(yī)院投入幾百萬(wàn)用于建溫泉療養(yǎng)室、請(qǐng)私廚和配置奢華單人間等，努力給患者營(yíng)造出一種度假風(fēng)。這樣的醫(yī)院患者滿意度的分?jǐn)?shù)直線上升，當(dāng)然它們得到的補(bǔ)助也隨之猛增。但與此同時(shí)，也不斷出現(xiàn)一些負(fù)面報(bào)道。

Medicare稱，他們的HCAHPS調(diào)查“給醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造了新的動(dòng)力?！边@當(dāng)然不全對(duì)。近年來(lái)，有大量研究表明影響患者滿意度的因素和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量關(guān)系極小。過(guò)量的止痛藥可以提高調(diào)查分?jǐn)?shù)，豪華房間和五星級(jí)的設(shè)施也可以提高調(diào)查分?jǐn)?shù)。在東海岸一家大型學(xué)術(shù)醫(yī)院，就連在患者出院后寄出“祝你早日康復(fù)”的卡片也可以提升滿意度分?jǐn)?shù)。很多醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)并不好，但是也通過(guò)這種方式提高了醫(yī)院的補(bǔ)助。

這種追隨酒店模式的方式對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)是個(gè)陷阱。畢竟，醫(yī)院不能使溫泉療養(yǎng)室和私廚成為其服務(wù)常態(tài)。另外，一旦患者開始認(rèn)為奢華醫(yī)院才是好醫(yī)院后，醫(yī)院便更難達(dá)到要求了。最重要的是，醫(yī)院不能以患者的滿意度來(lái)決定給患者提供的服務(wù)。在酒店行業(yè)中，顧客的滿意度是衡量成功的終極標(biāo)準(zhǔn)；但是在醫(yī)療行業(yè)，這只是評(píng)價(jià)醫(yī)療質(zhì)量的一個(gè)很小的指標(biāo)。

    真正應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)是護(hù)士！

在所有的醫(yī)護(hù)工作者中，護(hù)士和患者面對(duì)面的時(shí)間最多。這也是為什么患者和護(hù)士的交流是HCAHPS分?jǐn)?shù)的重要指標(biāo)。與護(hù)士的愉快交流確實(shí)可以提升患者滿意度，護(hù)士在患者滿意度調(diào)查中肩負(fù)重任。

但是問(wèn)題是：美國(guó)的護(hù)士都討厭自己的工作。

    醫(yī)院現(xiàn)在的政策是，護(hù)士要在呼叫燈閃爍的30秒內(nèi)做出回應(yīng)，還要牢記安慰用語(yǔ)。有些醫(yī)院護(hù)士的工資還和患者評(píng)價(jià)掛鉤。這使得本來(lái)就壓力山大的護(hù)士們更加苦不堪言。根據(jù)《美國(guó)醫(yī)學(xué)會(huì)雜志》（JAMA）的統(tǒng)計(jì)，護(hù)士是醫(yī)護(hù)人員中壓力最大的，過(guò)勞率高達(dá)40%，每年員工更新率為26%。在這種情況下怎么乞求一個(gè)筋疲力盡的護(hù)士對(duì)每個(gè)患者都投入百倍熱情？

    其實(shí)酒店業(yè)也面臨著同樣的問(wèn)題，酒店員工每年更新率高達(dá)66%。但是一些很成功的酒店自有一套留住員工的秘訣——讓員工愛(ài)上自己的工作，這種熱愛(ài)可以轉(zhuǎn)換為顧客更高的滿意度。麗思卡爾頓酒店的員工更新率為20%，是行業(yè)最低。他們的秘訣就是企業(yè)文化。每日例會(huì)中都會(huì)有員工分享自己在給顧客提供額外服務(wù)時(shí)制造出的令顧客“哇”的故事。西蒙·庫(kù)珀稱，在同事中的名望是一個(gè)“有力的動(dòng)力”。他們賦予員工立即解決客戶投訴的權(quán)力，不用向上級(jí)匯報(bào)。每位員工配備的每個(gè)客戶2000美金的預(yù)算“代表著麗思卡爾頓對(duì)員工決斷的高度信任?！?/span>

    麗思卡爾頓不是簡(jiǎn)單地給員工制定規(guī)則讓他們來(lái)遵守，而是激發(fā)員工來(lái)完成他們的使命，這就是他們創(chuàng)下客戶滿意度神話的秘訣。

   激勵(lì)護(hù)士才是提高滿意度的“捷徑”

    但是醫(yī)院卻完全理解錯(cuò)了。雖然意識(shí)到護(hù)士在患者滿意度上的重要作用，但是管理者們實(shí)施了新的嚴(yán)格規(guī)則，并沒(méi)有像麗思一樣讓護(hù)士發(fā)揮其重要作用，所以才徒勞無(wú)功。另一方面，麗思卡爾頓的員工喜愛(ài)自己的公司，并內(nèi)化了它的使命。麗思卡爾頓的前任管理層Joe Quitoni說(shuō)：“我可以訓(xùn)練你做任何我想讓你做的時(shí)，但是我不能訓(xùn)練員工全心全意地提供服務(wù)?！?/span>

醫(yī)院需要向成功的連鎖酒店學(xué)習(xí)的是改變自己的護(hù)士文化。這并不是什么不可能完成的任務(wù)。醫(yī)院里到處都是讓患者“哇”的故事，把這些故事拿出來(lái)分享，不是一種很好的激勵(lì)方式嗎？

記住，只有幸福的護(hù)士，才能將自己的幸福傳遞給患者。